景区集团化运营的优势_景区资产运营集约化

1.新矿集团的企业管理

2.如何加强行政事业单位国有资产管理

3.中铁昆仑投资管理模式有哪些

4.建筑施工企业信息化应用？

5.如何加强企业的无形资产的管理

企业资金紧缺情况及特点 据我们对企业资金紧缺情况进行的走访调查，企业资金需求量相当大。当前企业资金紧张的特点有：1、固定资产投资建设进度较快,企业需要大量的生产流动资金,但一些部门拖欠工程款特别严重，直接影响企业的正常运营。门0要分布在工业、建筑业、房地产业、交通运输业、各银行抵押、担保等要求较高，企业得到银行数量与大量的资金需求相差很远。他们希望昭通市金融部门能为企业融资方面提供多种灵活方式的服务，在抵押、担保上适当放宽，简化手续，在审批放贷时间上尽可能提前。2、原材料价格上涨，使企业资金需求量上升。由于钢材、汽油、煤炭、化工等原材料价格大幅上涨，造成企业流动资金需求量急剧上升。同时，由于资金紧缺，企业之间的资金链延长，形成新的三角债，降低了企业的资金利用效率。3、生产经营规模扩大，流动资金需求量增加。如一些企业扩大生产规模，理应进入快速发展阶段，但因改造挤占大量流动资金，使生产资金紧缺，能力不能充分发挥。4、政策性原因造成企业融资更加困难。国家实施宏观调控措施后，各商业信贷政策从紧，一些企业原受挫或额度减少，如有的企业有房产、土地作抵押，但因承办银行受信贷规模的限制（有一定规模的需报省行批准）或没有指标等而不能落实银行。二、企业融资难的成因剖析1、企业素质不高造成融资难。由于企业基本上都是中小型民营企业，多数企业创建时间短，规模小，尚处于资本积累起步阶段，存在着许多不利于融资的因素：一是企业经营规模偏小、基础差、产品技术及装备工艺水平低，企业竞争力不强，成长性不明显。银行对这类企业（特别是500万元以下）因成本高、风险大基本不支持。二是多数企业在管理上存在许多不规范，如财务制度不健全，财务信息披露有失真表现，个别企业出现还贷失信、诚信及信用意识缺失，企业资信等级低。三是企业自有资产不足，可供抵押的资产很少，缺乏足够有效的抵押资产，难以获得银行。四是有些企业对银行放贷程序不了解，缺乏必要的融资知识，以为只要有资产就马上能获得银行，在急需资金时才想起向银行申请，尽管银行很支持但也不能及时满足企业要求。2、国有商业银行的管理体制及政策性原因，加剧了企业融资困难。随着国有商业银行信贷管理制度的改革，普遍上集中了信贷管理权限，实施集约化经营，把资金集中投向大城市、大企业、大项目。金融部门在信贷政策上的严格控制，加剧了我市企业难，造成有的企业有房产、土地作抵押，但因承办银行受信贷规模和指标的限制而不能落实银行。国有银行对不同所有制企业发生的风险所承担的责任不同。按现行政策要求，在银行呆坏帐的核销上，对国有大企业承担“无限责任”，“补贴”国企的亏损或破产，而对经济成分多样的民营中小企业的呆滞帐却不在核销范围内。民营中小企业以短期流动资金为主，具有要得急、次数多、额度小的特点，而国有商业银行的信贷操作流程长、手续环节多，不适应民营中小企业经营灵活、资金周转快的特点。还有，国有商业银行对民营中小企业还存在交易成本高、收益低、信息不对称、资金使用监管困难等问题。遍及城乡的农村信用社，因没有强大的国家信用和政策支持，缺乏良好的资金循环的融资条件和风险补偿机制，直接承担风险，对企业支持力度非常有限。3、企业直接融资渠道狭窄。目前，除4家国有商业银行和一家农村信用社外，在我市注册运营的其他形式的商业银行还是一个空白点。同时，因有些企业规模小，资产质量达不到要求，在国内外上市融资和债权融资的企业也还没有，这就决定了企业融资渠道的狭窄，当前企业唯一的融资渠道是通过股权融资和民间高息集资来搞生产经营，而高息集资又缺乏必须的法律保障，为此，绝大多数企业在直接融资上所发生的风险及困难是很大的。4、信用评价体系不健全。从企业信用评价体系看，其评定结论市场化程度和信用数据的开放程度较低，缺乏权威性和普通性。缺乏相应的信用管理法律法规进行规范，没有建立起一套独立、完整、科学的信用调查和评价体系，致使一方面企业的信用状况得不到科学、合理、公正的评估，另一方面市场不能发挥对企业信用状况的奖惩作用，企业对加强信用建设缺乏主动性。三、缓解企业资金紧缺及融资难的对策建议近年来积极想办法，为企业牵线搭桥提供融资服务，企业很需要、很欢迎，但实际上工作做了很多，效果并不明显。金融部门希望企业综合素质、经济效益更强些，融资风险更少些，而企业则更希望及金融部门在帮助融资的方法及渠道上有新突破，切实为企业投资、生产提供必要的、更多的资金支持。1、进一步提高企业发展水平，增强其融资能力、缓解资金紧缺企业要增强自我发展能力，加快提升产品技术水平，加强企业管理，积极打造企业自身融资平台。一是要优化配置，加强企业技术开发创新工作，调整产品结构，走“精、专、特、新”的发展模式，努力改变当前产品生产能力在行业中过剩、重复低价的恶性竞争现象，要树立品牌意识，打造企业品牌，增强企业市场竞争力。二是企业要规范治理结构及财务制度，通过合作、联营、参股、集资等方式吸引外部资本，达到有效解决企业自身资金不足的问题。三是盘活存量资产，提高企业管理水平。从建立健全规章制度入手，以成本管理和资金占用为重点，加大销售和清欠力度，减少应收帐款和产成品资金占用，盘活存量资产，提高企业资金运营效率。四是推进企业诚信建设，做到及时还贷，无故意拖欠债务，不帐，及时向投资者披露真实的财务与会计信息等。2、加强和完善企业融资体系，改善企业融资环境（1）转变观念，改善服务。除了企业要主动与金融部门联系沟通、争取支持外，希望市区金融部门要主动到企业调查了解企业发展情况和资金需求情况，为企业融资出主意、想办法。（2）加强企业信用等级评价体系建设，完善信用评价制度。应成立由市直有关部门及专家组成信用等级评价机构，由该机构通过公开招标的方式委托中介评估机构进行企业信用等级评定。有关部门要积极给予配合。企业信用等级可设AAA、AA和A级三档信用等级。企业信用等级评定结果在媒体上进行公布，作为各金融机构的参考依据。各金融机构根据企业的信用等级给予一定的信用和信用担保等优惠。3、建议要加强宏观调控，加大信贷支持，扭转紧缺现状认真贯彻落实国家支持企业发展的各项政策，充分认识企业在分散风险，增加就业和促进地方经济发展等方面的重要性，积极支持产品质量好、有销路、经营业绩佳企业的信贷需求。（1）要建立推进企业融资体系建设专项资金，积极配合有关部门解决工程款项拖欠问题，以解企业的后顾之忧。建议市财政每年预算应安排一定的企业扶持资金，专项用于企业信用评价、融资担保、专项等服务体系建设项目的资助和风险补偿奖励。建立市区金融机构对企业扶持奖励机制。设立企业专项，解决企业融资困难。（2）各金融机构要切实改善服务，加大金融信贷业务。一银行内部应加强结算管理，整顿结算秩序，要执行统一的结算制度，克制本位主义，打破互相封锁，改进服务。二要加强对企业的调研和监管工作，及时掌握有关企业发展现状，了解企业资金运用、需求情况，主动推动银企关系协调发展。三要加强企业评级授信工作，帮助企业建立信用制度。四要创新金融工作方法，适当扩大有效财产抵押范围，缩短审贷时间，减少审批环节，简化手续，为企业提供结算、汇兑、转帐、理财咨询等各种服务，盘活企业资金存量，努力创建高效、便捷、优质的金融服务环境。为企业的发展提供一切便利和良好的投资环境。确保昭通经济向更广范围、更高层次持续快速健康有序发展 。

新矿集团的企业管理

苏州创元投资发展（集团）有限公司、苏州文化旅游发展集团有限袭公司、苏州国际发展集团有限公司、苏州市城市建设投资发展有限公司、苏州交通投资有限责任公司。

1、苏州创元投资发展（集团）有限公司

2008年7月28日正式揭牌。创元投资脱胎于苏州10个工业主管局。自2001年以来，通过产权制度改革，完成了403家企业的改革脱困任务，实现了市属工业国有经济布局的战略性调整和重组；通过实施退城进区，完成了49家企业的提高性、扩张性搬迁，推进了苏州新型工业化和城市化的进程。

2、苏州文化旅游发展集团有限公司

苏州文化旅游发展集团有限公司总部位于苏州，是落实苏州市委、市文化旅游城市建设的主要投融资平台和运营平台，承担推进苏州文化旅游集约化与规模化经营。

实施文化旅游综合营销，全力打造“天堂苏州、东方水城”文化旅游品牌等重要职能，属全资国有企业，净资产30亿人民币。

3、苏州国际发展集团有限公司

苏州国际发展集团有限公司（简称国发集团）成立于1995年8月。2001年底经江苏省人民核准，由苏州市人民批准授予国有资产投资主体职能。2003年，在市属国有资产重组中，苏州市委市明确将国发集团建成以金融投资为主业的国有控股公司。

4、苏州市城市建设投资发展有限公司

苏州城市建设投资发展有限责任公司于2001年08月01日在苏州市工商行政管理局登记成立。法定代表人陆文华，公司经营范围包括城市建设投资、项目投资、实业投资、建筑和装饰材料等。

5、苏州交通投资有限责任公司

苏州交通投资有限责任公司于19年09月09日在苏州市工商行政管理局登记成立。法定代表人钱金龙，公司经营范围包括受市国资委委托，全面管理和经营授权范围内的国有资产等。

百度百科-苏州创元投资发展（集团）有限公司

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如何加强行政事业单位国有资产管理

新矿集团按照市场经济规律和建立现代企业制度的要求，再造企业管理流程，扎实推进管理创新，建立了不断适应市场竞争的“管理平台”。一、实施内部分离，建立“六条线”格局。

按照“精干主业、分离辅业、剥离后勤”的原则，在对二级单位改制重组的同时，改革高度集权的内部管理体制，打破“小而全”的模式，加快办社会职能与生产经营主体的内部分离，建立了煤炭生产、非煤工业、后勤物业、医疗卫生、教育培训、社会保障“六条线”管理格局，实行专业化管理，规模化、集约化经营，企业化运作。各条线之间均为市场关系，分帐分立、独立核算，有偿服务、独立运营。这样，非经营性资产变成经营性资产，企业办社会变成企业办市场，包袱成了新的经济增长点，资产运营效率和自我生存发展的能力明显增强。六线分离使6.4万人从生产主体中剥离出来, 办社会总费用从19年的5.8亿元降到4.1亿元，企业补贴由3亿元降到1.9亿元。在建立“六线” 格局的基础上，又陆续实行了资金、营销、物流的专业化集中管理，进一步整合管理流程，提高了经营效率和管理效益。

二、构建内部市场，实行市场化管理。

着眼于与外部市场的对接，将市场机制和价值规律引入企业内部，全面推行了内部市场化管理模式。一是建立市场主体，把每个二级单位、科室或工区（车间）、班组、岗位都明确为内部市场主体。二是建立价格体系，内部结算价格达到8000余种。三是完善计量监督手段，对所有工作场所，凡有量可计的，均安装相应的计量器具。这样一来，企业内部“市场无处不在，价格无处不有”，内部单位间“关系市场化、服务有偿化、岗位货币化”，由单位间的行政关系变为市场主体间的经济往来关系，通过明确的结算方式和价格进行经济核算，做到了“每个生产者都成为经营者，每件事都讲投入产出，每种生产要素都有价格，每天都知道经营成果”。市场规则成功入主企业，实现了内部的合理配置流动，使内部各利益主体自觉接受市场法则的约束。在此基础上相继衍生了协庄矿“链式管理”、翟镇矿“差异管理”和良庄矿“专业公司管理”体制等各具特色的内部市场化管理成果，有效加快了经营机制转换，实现了企业活力再造。

三、实行资产经营，确保资产保值增值。

按照“资产占用要有偿，投资要有回报，经营不得亏损、流失必须追究”的要求，从1999年开始，实行了资产经营责任制，各单位经营者对本单位的全部法人财产及净资产的保值增值承担经营责任并纳入考核，集团公司与各单位经营者签订《资产经营责任书》，明确了资产保值增值的考核指标、经营期限和责任。对子公司侧重考核关系长远发展的主要经济技术指标、重点工程、非煤项目开发建设等，自主经营、自负盈亏，确保在资产保值的前提下努力实现增值；对分公司根据生产经营条件及资产占用的综合评定情况确定利润指标，确保资产增值；对经费包干单位及文教卫生系统实行费用包干统筹，逐年减少补贴，分期与母体分离。考核情况与经营者的收入挂钩，年终严格兑现奖惩。这一办法促进了资产保值增值率、资本收益率的提高和资产负债率的改善，企业经济运行状况逐年好转。

四、协庄煤矿的“链式管理模式”和“2S安全管理模式”。

所谓“链式管理模式”就是建立考核单元之间相互关联、相互监督、相互激励的企业管理运行机制。该矿一方面理顺管理链，确定各生产部门的职责范围和服务对象，明确各生产线、专业、部门、单位之间的相互关系；另一方面，引入模拟市场运作方式，灵活运用竞争机制、供需机制和利益机制，调动和发挥各部门和环节的能动性，用经济杠杆这只“无形的手”调节企业的生产和经营，使煤矿的整体管理水平上了一个新的台阶。协庄矿创造性地将“方圆理论”（即2S理论——SquareandSphericalTheory）应用到企业安全管理之中，既有效实施“方”性的硬管理，更着力营造“圆”性的软环境，实现软硬管理的有机结合和有效统一。该矿提出了“自己的安全自己管，指望他人不保险”这一以“我”为中心的安全工作新理念，形成以“精、学、纠、故、设、制、预、控、正、估、联、标”12字管理体系。2003年11月22日，协庄矿创新实施的煤炭企业2S安全管理模式正式通过了中国煤炭工业协会组织的专家鉴定。

五、翟镇矿的“差异管理模式”。

企业实施差异管理就是运用市场经济规律，不断承认差异、认识差异、发现差异、掌握差异、利用差异，使企业形成核心竞争力，达到管理的至高境界。该矿提炼“求同先求异”、“立业先立人”和“有所为，有所不为”等理念，在不断整合中培育具有自身特色的企业差异管理文化，按照因人而异、因事而异、因时而异、随机制宜的原则，完善牵引、激励、约束和淘汰四大机制，突出企业管理特色，通过认真分析找差异，量化考核拉差异，创新机制提差异，形成了差异管理体系。差异管理的全面实施，使矿内部各环节之间、企业与市场之间得以有效衍接、高效运转，企业竞争优势日益明显，活力不断增强。

中铁昆仑投资管理模式有哪些

国有资产管理工作仅靠资产管理科室或部门管理还是远远不够的。应坚持资产管理与预算管理相结合，资产管理与财务管理、实物管理与价值管理相结合的原则，来控制和约束公共财政资金的随意占有和使用。

要确立资产管理出效益的新理念，构建完善行政事业单位资产管理绩效评价新体系：行政事业单位占有的国有资产是我们开展各项工作的有效载体和物质基础，但是行政事业单位到目前为止还没有一套完整的绩效评价考核体系，科学、合理、有效地利用好资产，确保资产保值增值，也是我们各项管理工作中一项十分重要的内容。因而需要我们建立一套科学、合理的绩效评价体系，明晰产权关系实施产权管理，保障资产安全完整；推动资产的合理配置和节约、有效使用；对经营性资产实行有偿使用并监督其实现保值增值，最大限度地发挥国有资产的效益和作用。

要确立管好、用好国有资产，创建一批资产节约、工作绩效最佳的机关、部门和单位：目前全社会都在提倡建设节约型社会，行政事业单位更应充当表率。当然这也有赖于各级领导及资产管理部门和干部群众的有效监督。领导重视是工作顺利完成的前提条件。组成固定资产核查小组，明确责任，落实措施，强调要求全体职工要全力配合完成好该项工作任务。制定较为完善的固定资产管理办法，是指导完成该项工作的保证，也使得今后资产管理有法可依，有章可循。根据财政部《行政事业单位固定资产管理办法》，结合实际，明确资产管理部门的职责分工，以利于工作的顺利开展。

要加强管理的信息化建设,确保国有资产的高效运营和保值增值，资产信息化管理实施应抓好以下几个方面的工作：以资产清查数据为基础，建立资产管理动态数据库；建立数据查询和综合分析子系统，方便快捷地查询和分析资产占有、使用及增减变动情况，为预算管理、绩效评价和资产优化配置提供决策支持；确立资产管理业务工作规程，实现资产管理业务的规范化、流程化、网络化；建立资产预警信息系统，及时自动提供预警信息；实现财政部门、主管部门、各行政事业单位通过国库支付网络，实现网络完成资产申报、审批、查询等业务，资产管理部门可以及时掌握各单位资产存量和增量的变化。

利用信息化手段管理行政事业单位国有资产，是对国有资产管理方式和方法的重大创新，是国有资产管理的新突破。行政事业单位国有资产只有实现了信息化，才能将僵硬的管理变活，才能实施科学有效的控制和监督，切实防止国有资产流失，降低国有资产使用成本，提高国有资产使用效率和水平，使国有资产朝着资产配置科学、外置优化、运营高效的方向发展，最终实现资产高效运营。

要建立国有资产管理与责任落实相结合的管理机制，最大限度地发挥国有资产的效益和作用：建立固定资产问责制，变被动为主动，并与各部门签订责任书，做到在资产配置、资产使用、资产处置等各个环节都有人管理、有人负责，能及时发现问题、解决问题。一方面，计财部门严格履行国有资产管理制度和日常管理职责。既要做到固定资产明细账定期与固定资产卡片进行核对，定期或不定期地组织固定资产清查盘点，保证账、卡、物相符；又要做到从编制固定资产预算、购、验收入库、登记入账、领用出库到维修保养、处置等各个环节的实物管理和财务核算。另一方面，强化固定资产使用部门或使用人（责任人）责任意识。将每一件固定资产确认到具体使用人（责任人），并明确院领导、资产管理员、资产使用者的职责范围，做到管人、管事、管物有机结合。这样，国有资产管理工作既有集中统一管理又层层分解落实责任到人，形成了有效的国有资产管理机制。

建筑施工企业信息化应用？

年底，中国铁建中标的首个高速公路BOT项目——重庆至遂宁高速公路通车运营，成为「投建营」一体化发展探索的星星之火。

截至今年11月，中国铁建高速公路运营里程已超2300公里，不仅经营版图走出国门，运营业务也外延至城市轨道、生态环保和综合管廊等众多领域。

就在半年前，源起成渝的昆仑集团和重庆投资集团整合重组，一个发轫西南、布局全国的「投建营」一体化产业集团诞生。这是立志成为「国内领先的高速公路运营商」的中国铁建，布局「十四五」的一步先手棋。

「投建营一体化既是趋势，也是优势，更是使命！」中国铁建总经济师，昆仑集团党委书记、董事长孙公新表示，新昆仑集团高速公路运营里程将突破1000公里，从顶层设计入手打造「投建营」一体化体系成为当务之急。半年多来，他们筹建专业运营公司，实施「总部—省域—项目」集约化管理，将运营理念嵌入建设管理全流程……「投建营」全生命周期业态已基本成型。

从「探索」到「破圈」

2004年，积极寻求转型升级的中国铁建将投资目光瞄准了西部大开发桥头堡——重庆，中标渝遂高速公路BOT项目，实现从「承包商」向「投资者」的身份转变，这是彼时正冲刺「世界500强」的中国铁建自我突破的一次探索。

凭借施工建设主业优势，渝遂高速公路提前一年通车运营，交工验收质量在重庆同期开通的高速公路中名列前茅，时至今日依旧贡献着年均7亿元的通行费收入。中国铁建在高速公路运营行业成功「破圈」。

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「无论项目先天条件如何，培育期的止损是每条高速公路都要面对的课题。」时任渝遂高速项目公司总经理唐跃兰回忆，为最大程度管控成本，项目团队新觅赛道，探索走集约化发展路子。

他们打破「一路一公司」的行业标配，将随后投运的公路纳入渝遂高速公司统筹管理；摸索出由一个规模较大的收费站统管周边小型收费站的「大站带小站」模式；实施联网监控，将远距离的高速监控中心接入渝遂高速监控中心……10多年间，以集约为核心的管理优势逐步释放，渝遂高速从一个项目公司「一路开挂」成为企业在高速公路运营板块的「黄埔军校」。

今年以来，昆仑集团在重庆、云南等地设立省级运营管理总部，统管区域内所有高速公路运营，每百公里节省管理成本500万元。这种集约化管理模式被加速推广到近千公里高速公路运营版图，并裂变成「机构扁平化、队伍专业化、流程标准化、管理一体化、运维智慧化、产业链条化、战略品牌化」的「七化」运营举措。

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算好运营「加减法」

「要将项目建设期、运营期融为一体来考虑，从运营角度优化建设管理。」在项目建设管理专题会上，昆仑集团强调要整合运营和建管业务，让「投建营」优势在精益化管理中不断释放。

今年下半年，昆仑集团资产运营与建设管理两个部门联合，在石黔高速等项目通车前半年进行内部交工验收和质量消缺，保证了「通车即运营收费」。而重组前由两家集团分别投建的内江至大足高速四川段和重庆段如今得以「内部协调」，四川段将建设期提前了半年，尽早缓解重庆段的「断头」压力，力争早日实现全线通车运营。

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运营专业参与施工图审查，避免二次投入；参与内部交工验收和质量消缺，降低运维成本；提前介入手续办理，争取通车即运营……在整合重组的「催化」下，「投建营」一体化被写进企业的基因序列。

昆仑集团还在「高速公路+」上打出差异牌。2008年，甫一运营的渝遂高速公路就打破传统外包租赁模式，与中国石油联手成立油品合资公司。作为中石油委派的总经理，张涛陈直言，这种合作不仅消除了「中间商差价」环节，还打通产、供、销上下游空间，从末端提成转身为市场前端经营。如今，昆仑集团成品油项目利润率较租赁模式增长了55%，一跃成为附属资产运营收入的核心业态。

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以「专业」赋能「品质」

「运营、养护、经营」是昆仑集团打造运营专业化的3个主要维度。他们在重庆路网率先搭建了联勤预警和铁建亿联系统，监控中心在网络端可以第一时间掌握路段和设备运营情况；在全国首创的智能锥标，可以自动识别事故并排布到位。「互联网+」和大数据平台成为提升运营管理效率的重要手段。

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在培育养护专业方面，昆仑集团打破专业壁垒实施养护总承包模式，由专业养护公司统筹检测、设计、施工等业务，使养护链条不同单元得以互动，经济内循环能力提升，「专业化」从单一运营逐渐向经营养护等全产业链辐射。

「渝遂高速大路服务区在交旅融合、智能服务、文化品牌打造等方面走在了行业前列！」全国公路学会理事长翁孟勇不吝赞美。15年来，这支运营团队不仅跻身全国首批「百佳示范服务区」，5次荣膺「中国最美路姐」称号，连续10年受到重庆路网管理表彰，还逐步构建了「文化、商业、服务」三维品牌。

如何加强企业的无形资产的管理

建筑施工企业信息化应用具体包括哪些内容呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。

建筑业的分散性、流动性、非标准性使得集约化管理成为建筑施工企业的共性难题，制约着建筑施工企业的规模扩张和发展质量。多年来，建筑业企业的管理水平一直处在低水平徘徊，管理手段守旧、管理效率不高，对于信息化等现代管理手段的应用相比于其他行业已经严重滞后。另外，建筑产品体积庞大，其所处的自然条件和用途的不同，工程结构、造型和材料亦不同，施工方法也随之变化。建筑产品生产周期长，施工多在露天和高处进行，常常受到自然气候条件的影响，施工技术复杂，还需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位( 土石方、土建、吊装、安装、运输等单位) 交叉配合施工。因此，从建筑产品的生产过程而言，在管理上实现标准化和集约化难度很大; 从行业管理水平的现状而言，大多数建筑施工企业在经营管理模式上仍显粗放，责任不明确、组织不落实、监督不到位、财务不规范、信息不对称的现象以及以包代管、重项目承揽、轻过程控制等问题，致使企业应收账款多、资产负债率高、运营能力低，劳务纠纷和法律诉讼多发。转变管理理念、创新管理手段，通过管理创新改变传统的低水平管理现状，提升企业集约化管理水平，已经成为很多建筑企业的共识。通过实施先进适用的管理信息系统，利用信息化本身所具有的标准化、流程化、可控化、及时化的特点，整合企业管理，加强企业经营管理的科学性、前瞻性、可控性，变低层次的、粗放的发展方式为高层次的、集约的发展方式，不断缩小与国际同行业先进企业的差距，提高建筑行业的装备技术水平和利润率，是建筑企业应对行业激烈竞争，实现又好又快发展的必然选择。1 建筑施工企业信息化管控模式的研究通过信息化搭建管理平台，建筑企业可以实现穿透管理: 集团总部成为企业管理体系的运行中心，二级公司对项目部的直接管控能力得以加强，实现总部可以监控项目，二级公司可以管理项目，项目部业务在信息系统中可以运行( 见图1) 。总部能及时获得分散在京外、境外项目的全面信息，并通过信息平台对业务流程进行统一，构建整套适应建筑企业特点、覆盖企业经营全生命周期的标准化管理系统，达到管流程、管过程、管标准、管信息、重结果、重实效的管理效果，解决传统建筑企业集约管理的难题，实现流程精、过程严、标准细、信息实、结果好、见效快的目的。2 建筑施工企业基于信息系统的三集中管控模式建筑企业依托信息系统实行的三集中模式可以解决建筑企业分散化的问题，三集中即资金集中使用、大宗物资集中购、劳务与专业分包分别集中招标。通过三位一体的资金管理平台，提高资金结算效率; 通过大宗物资集中招标购信息管理系统，形成合格供应商名录，全面覆盖企业集团内大宗物资集中购工作; 通过劳务与专业分包信息系统实现企业集团范围内的集中招标。2. 1 财务资金集中使用分析由于向银行融资的需求、对工程项目监管的需要、甲方的要求、大型集团所属企业和项目部众多等原因，造成了大型建筑企业集团的银行账户众多，导致一方面集团范围总体银行额度较高，另一方面分散在大量银行账户的闲置小额资金总体数量惊人，出现了存双高现象，即集团总体额度较高与集团期末货币资金总额较高的双高现象。要降低资金沉淀，减少财务费用，就必须实现财务资金集中管理。1) 实现资金集中管理第一步就是要实现账户集中管理，建立银企直联体系。通过招标选定几家银行作为战略合作伙伴，通过搭建银企直联平台，既可以实现网上支付，又可以方便实时查询整个集团范围内各个子公司、经济实体账户的银行存款情况，通过过程化管理实时掌握资金的流量和流向，可弥补传统的资金管理与经营管理行为之间的时滞，可以使集团公司对资金的总体调控能力大大增强，有效地防范了资金风险。银企直联体系如图2所示，体系中的账户档案只有系统管理员有权录入，所有银行存款科目记账必须挂接账户档案，可以有效杜绝成员企业私开账户和资金体外循环; 财务资金体系中的信贷管理，可对银行合同、内部合同、担保合同进行统一管理，便于决策层全面及时了解全集团所有和担保情况，并可以对合同到期及各项数据进行预警; 财务系统中的集团内部资金往来体系能确保凭证生成的实时性，资金报表完成的自动化，大大提高财务处理效率。2) 资金集中实现的第2 步是要搭建资金集中管理平台。资金集中管理平台的建设原则是: 实现两级资金池的集中模式，一级资金池是集团总公司结算中心，主要负责对各个结算中心进行系统管理、各结算中心之间的资金清算、单据交换。集团层面对二级结算中心进行资金监控并将适时实施全集团一级资金集中管理。二级资金池是集团二级单位结算中心，管理对象是该二级单位下属的各三、四级单位。各二级单位资金基本为集中管理，二级结算中心对其下级单位进行资金归集。上述举措为实现全集团范围的资金集中管理创造了条件，搭建了平台。以防范风险、降低成本为中心的资金集中管理体系如图3 所示。集中理财降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用，集中监控通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向，集中信贷管理扩大融资规模、统筹内容调剂、集中使资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险。实践证明，实行财务资金集中管理，可以大大降低资金沉淀和财务费用，扩大融资规模和集团整体授信，防范财务风险，提高企业经济效益。2. 2 大宗物资集中购、劳务与专业分包集中招标分析施工项目成本是指施工企业在建筑安装工程施工过程中的实际耗费，包括工程耗用的各种生产资料的价值和支付给劳动者的报酬，具体包括直接成本( 人工费、材料费、机械使用费、其他直接费) 及间接费用，其中材料成本在整个工程项目成本中的比重最大，一般可达60% ～ 70% ，而且有较大的节约潜力，一个工程在其他成本项目( 如人工费、机械费等) 出现亏损时，往往要靠材料成本的节约予以弥补。所以抓好工程项目施工中材料购的成本控制，就抓住了项目盈利的主要矛盾。在传统的工程项目管理中，材料购往往由各项目部分别实施，分散购所导致的结果: ①议价能力不强，在物资购上不能得到很好的价格优惠，无法实现集团范围内的规模经济; ②分散购导致具体经办人和项目经理权力过大，购过程不公开，不透明，寻租和腐败现象也会人为抬高材料购成本。建立大宗物资集中购信息系统，包括供应商信息、招标购、供方选择、招投标管理、合同签订等管理模块，核心思想是管理: 集团层面建立招标购的信息平台，发布合格供方信息目录、各公司的需求购信息以及进行集中招标购信息的统计和分析，对各种招标购进行监督管理; 二级公司负责组织具体招标实施，当某些原材料越来越集中时，由集团公司与供应方形成战略购联盟，寻求最低的供方价格进行统一购; 项目部有最终询证的权利，可提供更为便宜、合格的材料信息供二级公司进行购招标。这样就可以形成相互制约、相互监督的管理体系，通过这些制度化的建设，有效地解决项目管理中的漏洞，从而大大降低购成本，确保安全和质量，能够有效地提高企业经济效益，填塞管理漏洞。同时，通过信息化解决了信息对称与透明问题，所有项目部购的材料、租赁的设备、劳务分包的范围、价格都会在同一平台上进行比对，经营分析的数据可以进行分析、追踪、比对，甚至每个项目部召开监理会后监理会议纪要都会全部呈现，使项目组织、二级企业以及所有管理人员感到工作随时被置于公开监督之下，自我约束的管理意识明显提升。劳务与专业分包分别集中招标系统与大宗物资集中购系统类似，也是通过建立信息平台、管理合格供应商名录招投标、合同签订等管理模块实现管理。3 依托信息系统实现施工项目管理标准化研究对建筑企业而言，工程项目管理是建筑企业生产经营活动的基本单元，工程项目管理的水平代表了企业集团集约化管理水平。工程项目管理信息系统既是信息化建设的重要组成部分，又是带动、改造和提升传统项目管理手段和生产经营模式的重要途径，由企业自己的工程项目管理人员和软件开发企业共同合作研发完成，体现了企业集团工程项目管理集约化的总体思路和目标要求。

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无形资产管理是知识管理的核心内容，加强企业无形资产管理，是知识经济对现代企业管理提出的迫切要求。　　所谓无形资产是指没有实物形态，但能被所有者占有、使用并带来经济效益的资产。企业的无形资产主要包括商标权、专有技术、企业商号、经营谋略、管理能力、产品质量、服务信誉、企业精神、企业文化、企业形象、职工素质等等。总之，一切与企业生产经营有关，能为企业带来经济效益，不具备物质实体的资产，都属于无形资产。无形资产具有如下主要特征：一是独立性。无形资产相对于有形资产而言有其相对独立性，它可以不依赖有形资产而独立发挥作用，它体现一种权力或取得经济效益的能力。二是转化性。无形资产虽然是看不见、摸不着的非物质资产，但它同有形资产相结合，就可以相互转化并产生巨大的经济效益。三是增值性。无形资产能给企业带来强大的增值功能，而且本身并无损耗。不少名牌企业无形资产价值远远高于企业的有形资产和年销售额。四是交易性。无形资产有其价值性和增值性，因而具有交易性。如企业的专利权、商标权可在市场上进行有偿转让、拍卖等交易活动。五是潜在性。无形资产是企业在生产经营中靠自身日积月累、不断努力，经过长期提高逐渐培育出来的，它潜在地存在于企业中，如经验、技巧、人才、企业精神、职工素质、企业信誉等等。如何加强企业的无形资产管理？根据无形资产的特征，我认为应着重抓好如下六个环节：　　第一个环节：无形资产的培育和开发无形资产是一个企业综合实力的集中体现，是企业的科技水平、设计水平、工艺水平、研发水平、管理水平和营销水平的凝结。无形资产的培育和开发是一个艰苦而漫长的过程，往往需要花费几代人的心血。在此过程中要重点做好以下四方面的工作：一是确保质量。质量是培育和开发无形资产的基础。今天是质量就是明天的市场和效益，企业管理者只有从这样的高度去认识质量，才算是真正找到了培育和开发无形资产的切入点和立足点。二是恪守信誉。在市场经济条件下，企业要通过讲信誉创造一个良好的外部环境。在培育和开发无形资产的过程中，不讲信誉等于慢性自杀，良好的信誉可以使无形资产增值。三是注重科技进步。要加快企业科技的研究与开发，并吸收国内外一切先进技术和管理经验，提高企业无形资产的科技含量，从而不断追赶国际先进水平，实现无形资产的更新换代与质量升级，以更好地满足市场需求。四是取得规模效益，无形资产没有一定的规模就很难在国内和国际上竞争，要走集约化经营的路子，成立跨地区、跨行业、跨国界的联合集团，以取得无形资产的规模效益。在做好以上工作的同时应坚持以下四条原则：（1）名优特新原则。注重质量好、知名度高、特色鲜明、市场占有率高的无形资产的培育和开发。（2）外向原则。要放眼国际大环境，努力使无形资产向国际市场渗透、拓展。（3）因企制宜原则。要根据企业自身文化传统、技术水平、管理经验、核心业务和科技实力以及本地、市场、生产条件等优势培育和开发独具特色的无形资产。（4）循序渐进原则。培育和开发无形资产是一项艰巨而复杂的系统工程，不能急于求成，要炼好内功，按照培育和开发无形资产的既定战略一步一步地抓好落实。　　第二个环节：无形资产的运作和经营无形资产的运作与经营比有形资产经营具有更大的运作空间，企业无形资产的升值比有形资产的扩张来说，可以具有更高的速度和更大的空间，一些国际知名企业的无形资产大于甚至几倍于企业的有形资产就是例证。无形资产经营是企业资产运营的高级阶段。高明的资产经营者主要是利用无形资产经营，减少有形资产的投入，即以无形资产输出为手段，在更大的空间和范围内实施控股或参股，通过无形资产运营代替有形资产投入，实现少投资甚至不投资也能收购企业、合并企业或战略联盟。知识经济时代的到来，使各种无形资产--品牌、知识产权、软件、媒体内容和技能的价值迅速升值。一方面，新兴产业和高新技术企业的无形资产占全部资产比例愈来愈大，无形资产日益成为创造财富的主动力；另一方面，经济全球化刺激世界各地对国际名牌的消费需求扩大，更加速了无形资产在全球的扩张。微软公司这种以无形资产为主的公司成为近十年来世界成长最快的公司就是一个极好的例子。无形资产的运作与经营是企业资产经营的核心。其主要运作与经营的方式是企业并购，现实经营过程中，企业并购失败的主要原因是收购战略失误、管理粗放、整合失败等问题，因此，在资产经营中要通过无形资产经营，减少有形资产经营的投入，通过转换经营机制、提高管理水平、战略协同、文化融合、技术改造、资产重组、制度创新等确保并购成功。　　第三个环节：无形资产的转化与增值无形资产转化为有形资产的过程，即是无形资产增值的过程。要使无形资产转化为有形资产，从而获得巨大的经济效益和社会效益，必须做好以下两方面的工作：一方面，要健全转化机制。这一机制要充分体现以国家的产业政策、法规为引导，以市场需求为动力，以信息传播为手段，连接企业各个不同职能部门进行全力整合这一特点；同时这一机制将是强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏和扁平，将注重平等和尊重、创造和直觉、主动性和创业精神、远见和价值控制，将依靠信息共享、虚拟整合、企业间互相依存，从而不断创造竞争优势。另一方面，要增强转化动力。无形资产的生产和创造不同于一般有形产品的生产，它是一种高级的、复杂的、具有创新性和风险性的劳动，包含着更大的价值。这种劳动要不断地进行，就需要相应地得到补偿，这种补偿是通过市场使知识的商品化、货币化来实现的。无形资产的创造者、生产者或拥有者能否得到价值补偿，补偿多少，都要通过市场来检验。因此，企业要根据无形资产在市场上实现价值的大小，给予其创造者相应的奖励，对贡献突出者给予重奖，以激励其创新的积极性。当前，随着科学技术的迅猛发展，特别是高新技术的崛起，无形资产的创造越来越显示出团队性，集体创造的特点。许多高新技术的开发，知识密集性产品的研制、生产，都是非常庞大复杂的系统工程，不是一两个人能够独立完成的。在这种情况下，要制定出相应的政策，取相应的方式，对创作群体加以适当的补偿和奖励，以充分激发他们的积极性和创造力。此外，对无形资产还要按照国际通行的知识产权保护制度加以严格保护，使其所有者的正当权益不受侵犯，避免企业蒙受重大经济损失。　　第四个环节：无形资产的拓展和创新作为一种知识形态存在的无形资产，其不断拓展和创新问题比起有形资产来说更为重要。所不同的是，以往传统的模式是单向直线型的，即研究--开发--生产--销售，在知识经济条件下，无形资产的创新模式是互动型的，创新过程中的潜在市场研究、发明或构思、设计与试验、完善与生产以及销售等各阶段之间都有纵横交错的相互作用关系。例如，作为最后环节的销售不仅与潜在市场、开发设计阶段相互作用，而且直接与研究阶段相互作用，这就要求以科研部门、大学、企业等组成的创新体系打破部门之间的壁垒，互相沟通，协调动作，形成创新合力。创新是无形资产续存的生命力所在，无形资产需要相应的创新活动予以充分保障，具体地说有以下四个方面：一是企业观念创新。应树立以知识为企业发展的主要推动力的观念，重视无形资产的引进、更新与应用；应以新适应知识、新观念引导生产与消费，满足多元化的消费需求；应树立无形资产是企业重要战略的观点，企业作为转换、整合与配置的媒介和载体，不仅需要无形资产的供给，而且必须向社会提供新的无形资产，服务于社会；应树立无形资产可作为企业间加以共享的观念；应树立人才以及人才的素质是企业生存之本的观念等。二是组织创新。对无形资产的管理需要不同于传统的组织形式，其主要特点是：（1）在企业整体规模扩大的同时注重生产和经营方式的分散化和自主化，企业内部的整合是建立在市场需求多元化基础之上的；（2）企业组织的生产流程、作业流程、组织系统要按照知识经济的要求进行根本性的变革；（3）建立高弹性、高效率的网络；（4）组织决策由集权制向分权制转变，组织职能设置由橄榄型向哑铃型转变；（5）企业组织界限进一步扩大，经营面进一步拓宽；（6）长期地、动态地、快速地提高人的素质。三是管理方式创新。无形资产管理要求企业更加重视知识、智力的投入，重视柔性生产和满足消费形式的多样化。要把拥有各种知识的高素质人才作为管理问题的核心；要把对职工的终身教育作为企业管理的基础，将企业中的管理培训及各种教育作为提高企业管理水平的关键要素，从根本上提高职工各项素质，为其实现终身学习提供机会和保障；要以信息和知识的共享为基础，促进知识的交流、更新和运用；企业必须根据知识经济给企业带来的挑战和机遇，更新决策观念、决策程序、决策方法；要把提高效率和效益作为管理的根本目的。四是技术创新，一方面，要重视新产品的开发，重点开发根据新的知识及发明创造，用新原理、新技术、新材料等研制而成的新产品；另一方面，必须重视以关键技术的创新和应用为主要职能的企业技术研发中心的建设。要做好以上四个方面的工作，须实现五个方面的转变，即：由一次性创新向持续性创新转变；由个别产品创新向系列产品创新转变；由单一的技术创新向区域间的技术主体创新转变；由相互竞争封锁向联合技术创新与共享市场转变。　　第五个环节：无形资产的扩散和传播所谓扩散，就是指无形资产通过市场或非市场途径传播。没有扩散和传播，无形资产就不可能产生巨大的经济与社会效益，就难以得到消费者的理解、认同和支持。企业无形资产的扩散与传播方式，一是通过市场向消费者有效输送某种理念；二是传播与企业新产品、管理、形象有关的知识；三是利用公关手段实现无形资产能量的扩散。在无形资产的扩散和传播过程中，企业形象是最重要的内容，名牌是最直接的体现，互联网是最有效的渠道。　　第六个环节：无形资产的保持与维护无形资产既然已成为企业最为宝贵的，那么企业就有责任去很好地珍惜和维护它。一是运用好法律手段。要通过法律手段确立无形资产的合法地位，主动配合执法部门整顿市场秩序，依法打治劣，及时利用媒体揭露侵权行为。二是不断地调整与变化。要适应消费者的需要，在保持无形资产内在特色的前提下及时适应消费者习惯、偏好的变化，以使企业生产经营与市场和消费者的需要保持同步。三是保证质量。开发和创造无形资产需要高质量，维护无形资产也需要高质量。高质量是无形资产的灵魂和生命力所在。在无形资产运营中，应慎重选择联营或并购的企业，切不可为一时之利葬送自己数十年苦心经营的牌子。四是要不断创新。只有不断创新才能增强竞争力，才能巩固已取得的优势地位和避免竞争对手模仿，也才能真正不断满足市场需求。　　以上六个环节在实际管理过程中是相互联系，相互依存和相互作用的有机整体，只有把它们综合考虑和实施，才能实现管理的最佳整体效益。此外，如果把无形资产管理的六个环节作为一个整体来考察，我们就不难发现，其中每一个环节都离不开对无形资产中最核心、最基础、最有价值的资产--人的素质和能力的管理。可以说，企业生命力的今天是产品质量，企业生命力的明天是技术进步，企业生命力的后天就是人力资产的开发。因此，加强对人的管理，也就真正抓住了无形资产管理的关键。在知识经济条件下，对人的管理的基本要求是人性化管理，其突出特征是：法律秩序是强迫性的，社会公约是褒贬型的，企业要求是启发性的，个人自律是自觉性的。对人的管理的重点是国际人的培养，其要点：一是培养通才。即培养基础扎实，既有专业知识又有宽广的知识面，能适应国际竞争的复合型人才。这种人才除了能掌握最先进的科技知识外，还应掌握经济知识，人文科学知识，获取、运用和创造知识的知识，以及对面临的问题作出判断、提出解决方案的知识。二是注重能力的培养。主要包括自学能力、创新能力、思维能力、应变能力。三是政治素质和人文素质教育。重点是造就他们的社会责任感和使命感，集体主义的道德观，献身敬业的精神，高尚而健全的人格，遵纪守法的自觉性以及与人合作的团队精神等。四是身体和心理素质培养。主要包括能适应各种环境，有强烈的竞争意识，敢于面对挫折，经得起失败考验，具有坚韧不拔、永不退缩的品质。五是终身教育。终身教育已经成为一种国际教育新潮流，企业要花大的财力、物力和人力进行在职职工培训，把每年出高素质人才，包括较高文化水平、高技术等级人才的数量和质量纳入企业的总体经营战略，并在评价企业的生产经营活动中增加上述定量指标。六是建立人才招聘、培养、任用、激励、考评一体化机制。主要内容包括：要根据每个人的能力分配适当的工作，使人才各展其长、各尽其用；真正做到任人唯贤；按每个人的业绩、能力进行选拔、招聘，使每一个有能力的人都有机会实现自己的价值；要尊重每一个人，尽可能最大限度地发挥每个人的潜能，并倡导是人才的新观念；要鼓励员工树立自立、自主、自强、自重的进取精神，以及敢闯、敢试、敢担风险的行为价值取向；建立科学的存优汰劣竞争规则，持久地激发职工的自觉性、主动性、积极性和创造性。　　综上所述，我们不难看出，企业无形资产管理是一种运用智慧的智慧，加强企业的无形资产的管理，既是现代企业管理的重中之重，也是现代企业管理者更好地适应知识经济和有效的进行知识管理的必然选择。